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卓越组织为什么从「价值观驱动」走向了「使命驱动」?

作者:钱佳闻--CEO娱乐网投管理咨询经理

来源:CEO娱乐网投管理V视角(ID:topduty)

 

1、组织依靠价值观能运行多久?

我们先来看一个案例:

一家企业有条价值观——诚信。

企业家说:“因为如果不诚信,我们的品牌就没有口碑,消费者就会离开我们,我们的市场就被竞争对手争夺,我们的利润就会下滑,我们就失去了竞争力”。

这个答案对吗?

诚信作为企业的价值观,是一种工具价值,也就是说,这个工具价值对企业有利,那么企业就持有它、使用它,如果它没有用了,或者在市场竞争中用处小了,就该放低它,或轻视它。甚至抛弃它。是这样吗?

在哲学家和社会学家看来,诚信本身就是目的,它不是工具。但是在企业,把它作为工具价值使用,那么有一天它确实可能被抛弃。如果企业面临生死存亡,面临市场扩张最大化,那么诚信,就被抛到了脑后,转而以进攻、进取等价值观代替,最后出现了丑闻,例如安然地轰然倒塌。

我们现在多数的企业所倡导的价值观,大部分可以称之为工具理性价值观,少部分是道德价值观,很多企业在他们的企业文化中体系中把价值观作为工作工具。价值观的关键在于怎么做,对象是内部的员工,对应的是企业文化在企业管理制度方面,包括战略、机制、运营和流程等环节中的表现。既然是工具,到了一定期限,随着内外部环境变化就一定会被迭代,更新。

一向推崇价值观选人用人的阿里,近年来遭遇了巨大的“价值观背叛”的口诛笔伐。无论是去年的蒋凡事件还是近期的阿里女员工侵害案,造成的结果是阿里接班人失去合伙人身份以及整个组织形象蒙羞。

由于阿里一向标榜价值观对企业的重要性,民众则学会了从道德高地出发,从使用道德绑架走向以价值观为标尺对其进行质疑。“你不是吹捧价值观至上吗?你做的是那回事吗”?

如果价值观驱动的运营规则,让组织能力削弱,那么价值观冲突与挑战就不可避免,不但外部民众有了质疑你的落点,组织内部的人也陷入了无尽迷茫。

 

2、个人价值观

个人主义的觉醒,导致个人主观赋予的价值变得极其重要,有时甚至能压倒其它一切标准。

当人们对工作的理解和认识不局限于一份收入,而是一种被人认可、被社会接纳、以及自我肯定、自我挑战、自我愉悦和其他更抽象的意义时,那么人就从客观价值或功能价值的视角转向了人的主观价值的视角,那些曾经认为不能轻易动摇的东西,变得不再那么坚不可摧。

个人生成主观价值,并以此来看待客观事物。客观事物本身可能并没有改变,但是客观事物的价值,已非客观价值,而是以“客观价值+主观价值”为标准判定的价值。这一届的年轻人喜欢说“不是你好不好,而是我觉得你好不好“。个人主观价值判定的意识越来越强烈,有时甚至能压倒其他一切标准。

个人价值观多变,易变

个人的价值观有的时候它很坚固,但是有的时候它又很脆弱。当个人主观价值观与现实冲突或遇到困难的时候,我们就会问自己,这真的是我喜欢的吗,这真的是我想要的吗?

于是一方面,我们对自己做出的选择都感到很开心、很轻松,似乎以为是遵从我们内心的想法,做我们想做的事,喜欢的事。另一方面,一旦这种喜欢和自己产生冲突时,或者与他人或者社会惯性产生冲突时,我们又无法坚守自己的选择,而感到惶恐不安,甚至还会问自己,这真的是我所喜欢的吗?

我们以自我价值观与组织价值观匹配而进入一家公司,并接受组织价值观的教义,当风和日丽时,我们大多会遵从企业的规则和决定,乐于为组织效力,但在生死、困难,巨大冲突的强力挤压下,我们能坚持多久?

当面临个人被离职、淘汰的危险时,个人会继续捍卫组织价值观而主动让自己出局吗?蒋凡是否会憋屈地问,“就因为这儿事把我废了?你们确定吗”?

 

3、集体故事

过去我们拥有同一个神话,同一个故事,我们有对好坏的统一标准,但现在我们失去了它

过去我们听到这样的故事,铁人王进喜为了工作,把自己搅进水泥浆里,我们听了非常感动,现在如果我们给95后员工讲这个故事,员工会觉得非常害怕。

过去人们在一家企业常常工作几十年,尤其是国企或政府部门,但现在我们很少有终身制的企业和组织了,我们从这个公司听了这样一个故事,到了那个公司又听了一个故事,最后员工说,都是老板吹牛说自己当年多神、多厉害。因为我们还没等听完、消化和认同这个故事,就从这个故事会里退群了。

动荡的市场、激烈的竞争,变动的职业,加在一起如沙丘一般,无论是什么故事、价值观之风吹来,都只是在沙丘上多了层土而已,让人们生出了越来越多的、对故事背后的价值观输出的反感和抗拒。

 

4、使命型组织出现

 

员工有独立自由的人人平等的理性自由,因此任何领导和服从都需要理由。这个理由就是“为什么”——意义。这就是使命驱动型组织必然出现的心理背景。

瑞典的爱立信公司,无论公司的股票或高涨或低潮,项目或成功或失败,企业或兼并别人或被别人火并,过程中如何运营,是高歌猛进还是步步为营,是卧薪尝胆还是寸土必争?都随着时代、市场、技术的成熟及社会的发展而调整。他们不把价值观作为驱动企业可持续发展和变革的长驱动力,只是作为企业的管理工具和制度规范中的一项,他们知道不能靠价值观引领企业走向未来。

只有目的,即使命,回答的那个为什么,那个背后的深刻动机、意义和目的才是指引企业的驱动力。就像爱立信无论经历什么,一直都没有忘记自己为什么要做的事——让世界连接。

1. 使命共识驱动企业发展

使命的主要内涵包括企业为什么存在及为什么人、实现什么终极责任,它的对象是相关利益者,包括社会、政府、股东、供应商及员工等等。

使命驱动的关键并不是说,我们的组织一旦有了使命,就可以靠使命驱动组织发展,驱动组织发展的核心是我们的使命达成了共识,是以这种使命共识在驱动。

但现在问题是很多企业的使命写在墙上,但是并没有与每个人连接,没有真正意义上的共识。

2. 文化深植达成使命共识

使命可以被共同提出来,也可以被广泛宣贯,但是使命共识,不会自动形成,必须靠不断地推进文化深植来实现。

这也是很多企业看似有了企业文化,但是由于缺乏后半部分的文化深植,文化只停留在表面,或停留在部分高层管理班子的共识中,而没有形成真正的、全体员工乃至所有利益相关者的共识。

3. 文化深植的主要方式

CEO娱乐网投文化深植的主要方式有:强磁场营造、全员文化洗礼,关键杠杆行动、文化入体入制、文化品牌一体化,简称文化的“五入”,即“入场、入心、入行、入制、入品”。

5、商业信仰

我们看到,卓越的组织都在以使命驱动组织发展。

微软新的使命:予力全球每一个人,每一个组织,成就不凡。

中国建筑的使命:拓展幸福空间。

把视野和决心放到让社会变得如我们想象中那般美好的初衷上,成为这个时代的卓越企业使命驱动的共性。

世界已经连接。地域、边界已经不再是最大的障碍,最大的障碍是文化的冲突;没有哪个国家、哪个组织能在流变的世界独善其身,只有紧紧关联所有利益相关者、注重社会责任,卓越的组织才有存在的必要和价值。

在这个过程中,我们的组织比以往任何时候都需要拥有同一个信仰,同一个初衷。有了共同的初衷、使命,我们就有对好坏的统一标准,但是如果我们失去了共同信仰,我们就失去了对好坏,与价值高低的判断标准。

每一种价值都有属于他自己的道理。彼此冲突的事件,常常谁也说服不了谁。组织的价值观可以更迭,但对冲的价值观无法兼容,只有共同的信仰、使命,能让我们搁浅对立,共同奔向目的地。

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